Função de CIO pode estar com os dias contados

Durante a última década, os CIOs, os analistas e os profissionais da imprensa especializada que escrevem sobre eles, foram tentando descobrir como tornar o papel de líder de TI mais estratégico. Propuseram todos os tipos de chapéus para o CIO, de diretor de inovação a diretor digital. Bateram na tecla de que os CIOs precisam ser mais do que gestores de infraestrutura de tecnologia. E se preocuparam com o aumento da experiência dos gerentes de negócios, como diretores de marketing, em assuntos tradicionalmente tratados pela TI.

Eu tenho uma proposta: nos livrarmos de vez do CIO. O cargo tem cerca de 25 anos, e quase metade deles os CIOs gastaram tentando descobrir o que devem ser, especialmente em relação aos outros executivos C-level. Isto sugere fortemente que o papel de CIO é completamente desnecessário.

Você não ouve sobre crises existenciais de longo prazo de outros caciques corporativos. Há muitas variações entre ose COOs, CFOs, diretores de RH - variações semelhantes às registradas entre os CIOs - mas você não nos vê constantemente preocupados com a sua relevância. Eles sabem o valor que aportam para o negócio. Os CIOs, nem tanto.

Não me interpretem mal: eu gosto dos CIOs. Conheci dezenas de CIOs inteligentes, daqueles que geram real valor para as suas organizações. Mas eles fariam o mesmo trabalho, independente do cargo que tivessem impresso em seus cartões de visita.

A noção de um CIO parece ultrapassada hoje. Vejamos.

O CIO começou como um gerente de implantação e operações de tecnologia em departamentos de finanças, quando foram adotados os primeiros computadores, entre 1960 e 1980. É por isso que muitos ainda reportam ao CFO. Lidavam com a área de Processamento de Dados, para gestão financeira, depois renomeada para Tecnologia da Informação (TI).

Só mais tarde, no início da década 1990, surgiu a noção moderna de CIO: profissional responsável pela implantação e gerenciamento de todos os sistemas de informação digitais, do processamento de texto à folha de pagamento, para gestão de processos nos mais diversos departamentos da empresa. Às vezes, absorviam a gestão de telecom. A gestão de rede e de infrestrutura de informática, com certeza. E, mais tarde, também segurança e conformidade se tornaram parte das responsabilidades do CIO.

Pense nisso: se removêssemos tecnologia, esse mesmo conjunto de descrições seria aplicável ao COO (diretor de operações) ou ao chefe de produção. Quando a tecnologia era nova e diferente, seus gerentes de implantação e operação aportavam habilidades que os gerentes operacionais, os CFOs e COOs, não tinham. Hoje em dia, isso mudou. Então, por que manter um profissional específico para gerenciar processos que outros podem absorver?

Faz todo sentido mover as funções do CIO para o COO. Lembre-se - quando a eletricidade era nova, as empresas tinham departamentos de Eletricidade, mas quando as redes tornaram-se norma, esse papel desapareceu. Em data centers, o próprio CIO lida com questões de fornecimento de energia.

Olhando de outro modo, se o CIO da sua empresa gerencia suas operações, talvez porque boa parte delas já seja digital (como em uma empresa de serviços financeiros), então esse CIO é realmente o seu COO e provavelmente deve ser chamado assim.

Algumas pessoas argumentam, vagamente, que o CIO deve lidar exclusivamente com a informação em si, e não os sistemas que a armazenam e processam. Isso é improvável, porque cada unidade de negócios é responsável pela informação sobre a sua especialidade. É por isso que o marketing tornou-se centro de tanta tecnologia hoje.

Cada unidade de negócio deveria ter o seu próprio gerente CIO-like, se o papel se tornasse estreitamente definido como o responsável por lidar com a informação em si. Pessoas que entendem a informação e cujo sucesso pessoal está relacionado a ela é que devem administrá-la. A última coisa que uma empresa precisa é de um CIO competindo com as várias unidades de negócio por essa informação. OK, um papel de coordenação faz sentido, é claro, uma vez que os fluxos de informação entre as unidades de negócio estão sujeitos a fatores externos, como regulamentos. Mas, na maioria dos casos, esse coordenador pode e deve fazer parte do grupo do COO.

Outras pessoas argumentam que os CIOs devem liderar a área de inovação, como se inovação fosse um processo separado do resto das operações e estratégias da empresa. Claro, você deve ter pessoas liderando os processos de pesquisa e inovação, mas a maioria deve estar atrelada às unidades de negócios onde surgem as necessidades e oportunidades de inovar. Um centro de excelência que coordene essas pessoas também faz sentido, mas você não precisa de um CIO para ter tal centro de excelência.

Outros ainda dizem que o CIO deve se tornar o diretor digital, um termo absurdo na era digital de hoje. A maioria das coisas é digital. "Digital" não deve ser removido das funções cotidianas de sua empresa.

Nada disso significa que as competências de informação que muitos CIOs aportam hoje - análise, gestão, interpretação e aplicação -, não sejam necessárias. Ao contrário, são essenciais. Mas como são agora parte integrante do negócio, não há necessidade de uma disciplina separada para geri-las.

Sua empresa deve continuar tendo desenvolvedores, gerentes de serviços de nuvem, técnicos de informática, técnicos de suporte ao usuário, engenheiros de rede, arquitetos de banco de dados, arquitetos da informação, gerentes de data center, cientistas de dados, especialistas em infraestrutura, e por aí vai. Mas a maioria deles pode e deve estar alocada nas áreas operacionais da empresa, e não em um grupo paralelo de operações de base tecnológica como hoje.

Na minha opinião, os grandes CIOs caminham para se tornar grandes COOs. Aqueles que são realmente diretores de operações de TI permanecerão valiosos nesse papel, reportando aos COOs.

Por: Galen Gruman
Fonte: Computerworld

Edição: Diogenes Bandeira - Consultor de Segurança Eletrônica.
Blog: Diogenes Bandeira